Hyvin suunniteltu henkilöstökysely tuottaa johdolle ja koko organisaatiolle arvokasta tietoa, mutta pelkkä kyselyn toteutus ei kuitenkaan vielä paranna työhyvinvointia tai työn sujuvuutta. Ratkaisevaa on se, mitä tulosten perusteella tehdään.
Todellinen hyöty syntyy vasta, kun tulokset käsitellään yhdessä henkilöstön kanssa ja niiden perusteella käynnistetään konkreettisia kehittämistoimenpiteitä työpaikan arjessa.
Seuraavaksi käyn läpi keskeisiä näkökulmia, jotka kokemukseni mukaan kannattaa ottaa huomioon, kun organisaation henkilöstö- tai työhyvinvointikyselyn tuloksia ryhdytään käsittelemään.
Tuloksista kokonaiskuva työyhteisön tilanteesta
Johdon ja esihenkilöiden on hyvä muodostaa tuloksista kokonaiskuva työyhteisön ja tiimien tilanteesta ennen tulosten esittelyä henkilöstölle. Tulokset kannattaa kuitenkin käydä läpi mahdollisimman pian kyselyn päätyttyä. Kuukausia vanhojen tulosten käsittely harvemmin motivoi ketään, ja tilanteetkin voivat ehtiä muuttua.
Kehittämistyön pohjaksi tarvitaan myös henkilöstön näkemyksiä. Tulosten läpikäynnin lisäksi onkin tärkeää varata aikaa myös keskustelulle ja kehittämistyön aloittamiselle. Jos tuloksia ei esitellä tai niiden pohjalta ei tapahdu mitään, henkilöstön luottamus kyselyihin ja omiin vaikutusmahdollisuuksiin voi heikentyä.
Henkilöstökyselyn raportit kertovat, miten henkilöstö kokee esimerkiksi työhyvinvoinnin, työyhteisön toimivuuden ja johtamisen eri osa-alueet. Tulosten tulkinta edellyttää kokonaisuuden ymmärtämistä ja vastausten suhteuttamista organisaation tilanteeseen.
Missä olemme onnistuneet? Mitkä asiat toimivat hyvin ja mistä kannattaa pitää kiinni? Missä puolestaan on kehitettävää? Ja mitä tulosten taustalla voi olla?
Vastausten keskiarvojen lisäksi on kiinnitettävä huomiota myös vastausten hajontaan eli siihen, kuinka yhtenäisiä tai eriäviä näkemykset ovat. Jos henkilöstön näkemykset samasta asiasta ovat hyvin erilaisia, on syytä tutkia, mistä tämä johtuu. Mikäli vastaajamäärät sallivat osasto- tai tiimikohtaiset raportit, voidaan analysoida, esiintyvätkö haasteet koko organisaatiossa vai vain yksittäisessä tiimissä. Tulosten analysoinnissa pitää myös seurata kehitystrendejä eli sitä, mihin suuntaan tulokset ovat kehittyneet aiempiin kyselyihin verrattuna.
Yksittäisen kysymyksen heikko tulos ei välttämättä paljasta ongelman juurisyytä. Esimerkiksi tiedonkulun haasteet voivat liittyä epäselviin vastuisiin, toimimattomiin käytäntöihin tai johtamisen rakenteisiin. Kyselyn avoimet vastaukset ja yhteinen keskustelu voivat auttaa ymmärtämään tilannetta ja tunnistamaan tarkoituksenmukaisia kehittämistoimenpiteitä.
Kokenut ulkopuolinen asiantuntija voi auttaa tunnistamaan tuloksista eri ilmiöiden välisiä yhteyksiä ja nostamaan esiin asioita, joihin kannattaa kiinnittää erityistä huomiota. Kaikkia havaintoja ei pidä arvioida pelkästään vastausten keskiarvojen perusteella. Esimerkiksi epäasialliseen käytökseen on tärkeää puuttua jo yksittäisten kokemusten perusteella, sillä tieto epäasiallisesta kohtelusta voi heikentää koko työyhteisön luottamusta ja työntekijäkokemusta, vaikka käytös ei kohdistuisi suoraan itseen.
Myös myönteisten tulosten taustalla olevia tekijöitä kannattaa tunnistaa ja vahvistaa. Esimerkiksi kokemukset hyödyllisistä kehityskeskusteluista ovat usein yhteydessä siihen, että henkilöstö arvioi myönteisemmin myös muita työhyvinvoinnin ja työyhteisön toimivuuden osa-alueita. Tämä kertoo siitä, miten yksittäisillä johtamisen ja esihenkilötyön käytännöillä voi olla laajempia vaikutuksia henkilöstökokemukseen.
Henkilöstö mukaan kehittämiseen
Kun henkilöstö osallistuu tulosten käsittelyyn ja kehittämistoimien suunnitteluun, saadaan usein syvempää ymmärrystä siitä, mistä kyselyssä esiin nousseet kokemukset johtuvat ja millaiset ratkaisut toimisivat käytännössä. Tulosten käsittelyä voidaan jatkaa esimerkiksi koko työyhteisön tai tiimien yhteisissä kehittämistyöpajoissa. Niissä henkilöstö pääsee tuomaan esiin omia näkemyksiään, tunnistamaan yhteisiä vahvuuksia ja osallistumaan konkreettisten kehittämistoimien suunnitteluun.
Kehittämistyö kannattaa aloittaa vahvuuksien ja toimivien käytäntöjen tunnistamisesta. Kun huomioidaan myös se, mikä työyhteisössä toimii hyvin, kehittämistarpeiden käsittely ei muodostu liian ongelmakeskeiseksi. Samalla voidaan tunnistaa asioita ja käytäntöjä, joita kannattaa ylläpitää ja vahvistaa.
Yhteisissä kehittämistyöpajoissa voidaan esimerkiksi selvittää, mitkä asiat vaikeuttavat arjen työn sujuvuutta ja yhteistyötä, miten tiedonkulkua voitaisiin parantaa tai millaisia yhteisiä pelisääntöjä työyhteisössä kaivataan.
Työpajat voidaan usein toteuttaa oman organisaation esihenkilöiden johdolla. Esihenkilöille kannattaa tarjota valmennusta ja työkaluja tulosten läpikäyntiin ja kehittämistyön käynnistämiseen. Ulkopuolisen asiantuntijan hyödyntäminen voi olla perusteltua esimerkiksi silloin, kun halutaan varmistaa henkilöstön tasapuolinen osallistuminen, tarvitaan ulkopuolista näkemystä tai työyhteisössä on jännitteitä ja ristiriitoja, joiden käsittelyyn kaivataan puolueetonta fasilitointia.
Kaikkea ei kannata kehittää kerralla
Henkilöstökyselyssä voi nousta esiin monenlaisia kehittämistarpeita. Kehittämistyössä kannattaa keskittyä muutamaan tärkeimpään asiaan sen sijaan, että yritettäisiin ratkaista kaikki esiin nousseet kehittämistarpeet kerralla. Kehityskohteiden valinnassa kannattaa arvioida niiden merkitystä henkilöstön hyvinvoinnille, työn sujuvuudelle ja organisaation tavoitteiden saavuttamiselle. Lisäksi on tärkeää pohtia, mihin voidaan käytännössä vaikuttaa ja mitä on realistista toteuttaa arjen työn ohessa.
Kehittämiskohteista kannattaa erottaa toisistaan nopeasti ratkaistavat asiat ja pidempää kehittämistä vaativat kokonaisuudet, esimerkiksi yhteisten toimintatapojen muuttaminen tai johtamisen käytäntöjen uudistaminen. Usein kehittämistyön alkuun kannattaa valita ainakin yksi nopeasti korjattava asia, jotta henkilöstö näkee, että asiat etenevät.
On myös tärkeää tunnistaa ja ylläpitää vahvuuksia. Kehittämistyössä ei pidä keskittyä vain ongelmiin, vaan huolehtia siitä, että hyvin toimivat asiat säilyvät ja niitä voidaan vahvistaa entisestään.
Kehittämistavoitteista konkreettisiksi teoiksi
Jotta kehittämistyö ei jäisi hyviksi aikomuksiksi, toteutettavista toimenpiteistä tulee tehdä konkreettinen suunnitelma. Työpajoissa sovitut kehittämiskohteet voidaan koota esimerkiksi työhyvinvoinnin kehittämissuunnitelmaan, johon kirjataan tavoitteet, toimenpiteet, vastuuhenkilöt, aikataulut ja seuranta.
Kehittämisvastuuta kannattaa jakaa kaikille henkilöstöryhmille. Jos kaikki kehittämistoimenpiteet vastuutetaan vain esihenkilöille, henkilöstön aktiivinen rooli jää helposti hyödyntämättä. Samalla menetetään arvokasta osaamista ja käytännön tietoa sekä kasataan liikaa vastuuta esihenkilöille. Johdon ja esihenkilöiden tehtävänä on varmistaa kehittämisen suunta, resurssit ja toimenpiteiden eteneminen. Henkilöstö puolestaan osallistuu ratkaisujen suunnitteluun ja toteutukseen tuomalla mukaan käytännön kokemuksensa ja näkemyksensä.
Kehittämistoimenpiteet voivat olla pieniä mutta merkityksellisiä muutoksia arjessa. Esimerkiksi säännölliset tiimipalaverit, selkeämmät vastuut, yhteiset toimintatavat tai sujuvammat tiedonkulun käytännöt voivat helpottaa työtä ja parantaa yhteistyötä.
Seuranta kertoo, miten kehittäminen etenee
Kehittämistoimenpiteiden toteutumista ja vaikutuksia kannattaa seurata säännöllisesti. Muutokset eivät aina näy heti, ja joskus valitut toimenpiteet eivät tuota toivottua tulosta. Silloin suuntaa on voitava tarkistaa.
Tärkeää on myös viestiä säännöllisesti henkilöstölle, miten kyselyn perusteella sovitut toimenpiteet etenevät. Työhyvinvoinnin kehittämissuunnitelman seuranta kannattaa ottaa osaksi säännöllisiä palaverikäytäntöjä. Näin kysely ei jää irralliseksi tapahtumaksi, vaan henkilöstö näkee sen yhteyden työyhteisön kehittämiseen.
Tyypillisesti esimerkiksi kerran vuodessa toteutettavan laajan henkilöstökyselyn rinnalla voidaan toteuttaa tiheämmällä tahdilla tiiviitä pulssikyselyitä, joilla seurataan valittujen kehittämiskohteiden etenemistä. Jos tavoitteena on esimerkiksi parantaa tiedonkulkua, lyhyt kysely voi auttaa selvittämään, kokeeko henkilöstö tilanteen parantuneen.
Säännöllinen seuranta auttaa myös reagoimaan ajoissa, jos sovitut toimintatavat eivät toteudu tai kehitystä ei tapahdu. Näin henkilöstökyselystä käynnistyvä kehittäminen muuttuu osaksi jatkuvaa johtamista.
Henkilöstökysely osana johtamista ja jatkuvaa kehittämistä
Henkilöstökysely on hyödyllinen työkalu, kun sen tuloksia käytetään suunnitelmallisesti työhyvinvoinnin ja työyhteisön toimivuuden kehittämiseen. Parhaimmillaan kysely auttaa vahvistamaan työyhteisön toimivia käytäntöjä, ratkaisemaan työarjen haasteita ja kohdentamaan kehittämisen olennaisiin asioihin.
Kun henkilöstö osallistuu ratkaisujen rakentamiseen, sovitut toimenpiteet näkyvät arjessa ja niiden etenemistä seurataan, syntyy edellytyksiä kestävälle muutokselle. Samalla vahvistuu henkilöstön kokemus siitä, että heidän näkemyksillään on merkitystä, mikä voi kasvattaa sitoutumista ja lisätä myös vastausaktiivisuutta seuraavilla kyselykerroilla.
Valmennuskumppani auttaa viemään henkilöstökyselyn tulokset käytäntöön. Saat tarvittaessa kumppanin koko prosessiin kyselyn suunnittelusta ja toteutuksesta tulosten tulkintaan sekä henkilöstön kanssa tehtävään kehittämistyöhön. Näin kyselystä syntyy pohja konkreettisille ratkaisuille ja työyhteisön jatkuvalle kehittämiselle.
Ota yhteyttä, niin keskustellaan organisaatiosi tarpeista.